王玉锁:新奥数字化的方法是“干掉总部”

  王玉锁做了一个艰难的决定。

  

  2020年9月,历时一年的重大重组交割完成,新奥股份控股新奥能源。与此同时,王玉锁进行管理方式的改革,决定“干掉总部”,成立平台化公司进行管理。

  

  一切都与王玉锁的一个梦想有关。“整个过程非常艰难。”在河北廊坊,新奥旗下的七修酒店里,王玉锁沏着白茶,不紧不慢地讲述他的梦想计划:如何把新奥做大做强,打造产业智能平台,实现数字化;在公司内部革新管理体系,推行数字赋能,强调原点思维……

  

  重组完成后,新奥股份市值突破300亿元,2020年上半年营收增至384.46亿元,同比增长476%。

  

  在国内油气市场化改革的关键时期,在全球能源数字化的趋势下,王玉锁又一次主动求变。

  

  新奥成立以来的31年间,王玉锁多次抓住历史机会,带领新奥从廊坊市的一家城市燃气运营商,成长为覆盖产业全场景的企业。几次拥抱变化,力排众议。但在公司内部,王玉锁从不提“转型”“颠覆”和“变革”,只说是“升级”。这一次的总部变化及产业智能平台的打造,王玉锁终于认为,可以用“变革”一词了。

  

  王玉锁要如何带领新奥完成这次变革?在新奥的发展故事中,或许能找到变革的密码。

  

  夹缝求生

  

  “民营企业家本身就是在夹缝中求生,我们的危机意识又特别强。”王玉锁的敏锐嗅觉与执行力,让新奥从廊坊的一家天然气运营商,发展成为涉足天然气全场景的企业。

  

  1964年,王玉锁出生于河北廊坊。三次高考失败后,他开始做小生意,但由于参与承包的生意砸了,背上两万元外债。王玉锁调侃自己在“人生的悬崖边上走上创业之路”,此时遇到了液化气。

  

  一次偶然的机会,王玉锁开始经销液化气罐,一个月就赚了3万元。从此王玉锁开始和能源结缘。

  

  1993年8月6日,新奥的主业城市燃气业务开始运营。这得益于1992年邓小平的南巡讲话。当时大批经济开发区动工建设,廊坊也动员新奥入驻开发区,并提出开发区燃气业务可以由新奥承担。当年年底,国家政策开始允许小型油气井与企业开展合作。王玉锁找到华北油田采油四厂领导,最终说服对方与新奥合作。

  

  1998年,国家开始酝酿“西气东输”战略,同时出台政策允许民营企业多元化投资。新奥开始走出廊坊,几年内拿下数十座城市的燃气经营权。2001年,新奥燃气在香港上市。

  

  城市燃气业务蒸蒸日上,王玉锁却心怀隐忧:一旦上游气源出现问题,新奥将会受到致命打击。新奥必须往上游走。

  

  2004年,新奥迈出了向上游进军的第一步,研究煤制气,收购威远生化母公司威远集团,改名为新奥生态股份,投资建设煤化工生产基地。在年收入25亿元的情况下投资21亿元进入上游,集团内部争议很大,王玉锁甚至收到了员工信,让他停止新奥的“慢性自杀”。

  

  此后王玉锁召开了一次高层民主生活会,在会上提出了三个问题:“随时可能受到资源制约的新奥,10年之后卖什么?处于公用事业领域,没有自主品牌的新奥20年以后是什么?30年经营权合同到期后,新奥干什么?”沉默5分钟后,决议被通过。

  

  还有其他路径吗?王玉锁把目光锁定在非管道配送上。2015年,新奥在浙江舟山的液化天然气(LNG)接收站项目获得核准,2018年正式运营。一期建设的两个储罐年处理液化天然气能力达到300万吨。

  

  2016年,新奥迈出进军上游的第三步。2014年全球油价雪崩式下跌,新奥开始从中寻找机会。2016年3月,新奥股份以7.5亿美元买下了澳大利亚第二大油气公司桑托斯公司10.07%的股份,成为其第一大股东。

  

  高歌猛进的同时,2008年的金融危机触动了王玉锁。“新奥运气好,所有的投资都投产了,如果不投产也够呛。但也把我吓一跳,民营企业还是不能无限制地做重投资,有几个点就行了。”

  

  在那之后,新奥基本没有继续投资新的化工厂。王玉锁开始思考能源数字化,转向以技术为核心的轻资产项目,最核心的是“泛能”项目,用信息引导能量有序流动。

  

  新奥集团的体验中心有对泛能网的最新介绍,其中一个功能是通过传感设备可获取能源使用信息,据此优化能源使用,进行降本增效。2018年泛能网开始内测,已服务40多个园区。

  

  “上脱帽,下扎根”,至此,新奥实现了天然气全场景布局。

  

  一次重组,一个梦想

  

  王玉锁并未止步于此,而是在酝酿又一个变革。

  

  2019年8月,一则公告发出。新奥股份拟收购新奥能源32.83%的股权,实现控股。前者当时市值120亿元,为新奥2004年收购的A股公司威远生化改名而来,聚焦上游。后者市值近千亿元,主营新奥的城市燃气业务,2001年在香港上市。

  

  一年之后的2020年9月,重组正式交割完成。

  

  “重组真的很难。”王玉锁感慨,“蛇吞象”式的重组能顺利完成,离不开政策、资本市场的开放和营商环境的宽松。常把“感恩”挂在嘴边的他,再一次表达了对国家与时代的感恩。至于其中艰辛的细节,他说也许几年后可以再聊。

  

  很多人表示不解。资产重组困难重重,为何一定要进行?王玉锁表态:“这是我的梦想,打造天然气产业智能生态,让新奥成为平台运营商,把新奥做大做强。如果不重组,就是在两个体系内运行,会出很多问题。”这也是为什么在公司内部,重组被称为“强大计划”。

  

  新奥已布局全场景并有一定的市场占有率,正需要寻找新的突破口。截至2020年6月30日,新奥在全国运营的城市燃气项目达到229个,

从“限购”到“引导使用”,这个变化尤为重要!

覆盖接驳人口超过1亿人,天然气储配站199座,有中输及主干管道5.69万公里,累计投运泛能项目108个。

  

  在王玉锁看来,智能平台运营商是新奥在数字化时代中的必然选择。他认为,要成为智能平台运营商,新奥需要满足四个条件:首先,覆盖全产业场景;其次,直接和用户建立联系;第三,心态开放,有运营商思维;第四,掌握数字化技术。

  

  前两个条件新奥已经具备。王玉锁特别解释了运营商思维,即“什么都有,又什么都没有”。1992年王玉锁刚接触天然气,“那时我只有一个idea,找气源、找客户。这两个找到了,再去找工程、买设备。都做完了,就什么都有了。”现在的新奥有智能产品,有终端客户,王玉锁希望搭个平台,让工程方、服务方等都到平台上来,使用这些产品,服务这些客户,数据共享,让产品更智能。

  

  “别指望有这个平台你就能挣多少。首先你得选对赛道,还有自己不可替代的优势,肯定就比别人的战斗力更强一点。”王玉锁说。

  

  数字化技术方面,关键在人才。新奥近几年一直在做人才储备工作。2015年开始的一段时间里,王玉锁调侃自己多了个“首席人才官”的头衔,以前几乎没有和猎头打过交道,后来自己对接,把互联网巨头的人才捋了个遍。

  

  更直接的办法是收购。2016年新奥通过旗下公司收购博康智能,后者为专注智慧安全、智慧交通的大数据应用公司,此后更名为新智认知。

  

  最重要的还是内部培养。新奥2004年开始布局信息化,一批从基层做起、了解产业的年轻人才被培养起来。“他们都受过高等教育,都有很好的学习能力。”王玉锁说,关键是它有一定专业壁垒,如果不能跟场景结合,纯数字技术是没法用的。

  

  目前这一智能产业平台还只是个雏形。新奥在2015年成立的LNG电商平台“好气网”可以算是其中一部分,实现了“交易”这一环节的数字化。而平台真正搭建好的时间,王玉锁预估将会在2024年、公司成立35周年时。

  

  “干掉总部”

  

  王玉锁在提出一个远大目标的同时,也设立了一个最低目标:即使不能打造产业智能生态,至少让新奥成为一家数字化企业,方法是“干掉总部”。

  

  这个五六年前就在谋划的变革,终于在今年实施——成立平台公司新奥新智,取消总部。一方面,新奥新智为各业务线输出数字化能力;另一方面,各业务公司被托管给新奥新智管理。

  

  “如果有一个新奥集团(总部),下面再有一个平台公司,平台公司跟业务公司联系,业务说我还有个集团,我是跟集团汇报还是跟你汇报?很多企业转型问题都出在这。”廊坊燃气曾尝试过一次数字化转型,结果并不理想。王玉锁意识到,如果上一级的组织没有变化,下面业务的独立性难以保证,“走着走着就走形了”。

  

  同时,为了不让平台公司地位过高,王玉锁采用托管的形式,不是直接的上级领导,而托管是可以随时被取消掉的。

  

  这一举措也是王玉锁经过了大量思考才下定决心的。今年春节以来,他每天6点前一定会醒,把自己的思考内容说出来、录下来,让秘书整理。这一疫情中养成的习惯保留至今。王玉锁说要做个册子,就叫“新奥晨思”或“庚子晨思”,很多公司改革的想法都在其中形成。

  

  不断思考,是王玉锁在夹缝中突围的武器。

  

  8月6日是新奥的司庆日,王玉锁在每年的“86报告”中都会提很多问题,没有解决方案。“这形成了新奥的一种思考模式,要看未来。”在王玉锁看来,新奥之所以能抓住每次改革的机遇,在政策发令枪响时出发,和这一思考模式密不可分。

  

  如何让员工跟上自己的脚步也是一门学问。王玉锁在管理中强调“原点思维”,引导各部门思考做每件事的原因,重新明确他们的职责。比如,新奥原先的战略绩效部门被分开,“绩效”部分的重要工作是价值评估,被分去人才激发部门。“战略”不能做虚了,不是高大上的概念,最大的任务是研究客户的需求,必须围着客户转,在了解客户需求的基础上进行产品创新。

  

  很长一段时间,王玉锁一直在思考产业互联网,提出“物联是基础,场景是关键,通讯是通道,数据是资源,智能是目的”,“产业互联网和消费互联网的区别在于场景。过去消费互联网常说‘颠覆你的不是竞争对手,是外来物种’,现在外来物种颠覆不了,因为场景是关键,场景在各个行业的企业手中。”

  

  为此,王玉锁带领新奥重点关注了这几项技术:物联网,通讯系统,数据的储存、分类和计算以及人工智能。最近新奥还组织了一批国内外科学家探讨能源的未来,王玉锁和他们聊起核聚变,充满敬畏与好奇:“那是另外一个世界,但是我们必须要去了解。”

  

  事实上,从煤制气开始,王玉锁追求技术的热忱就没有停下。“技术研发是企业的社会责任,民营企业更应该做技术研发,因为能够自己做主、持续投资。赚那些钱用来干什么?吃喝玩乐,能用多少?”王玉锁反问道。

  

  至于新奥此次变革多久会见成效,王玉锁并不迫切。“整体我就按部就班。你会发现我做什么都不着急,这也是企业文化,也就是大家说的战略耐力比较强。我们就一点点地做,扎扎实实把它做起来。”

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